Hai mai avuto la sensazione che, se non controlli personalmente ogni cosa, qualcosa finirà inevitabilmente per andare storto? Può trattarsi di una decisione da verificare, un’email da rileggere, un’attività da correggere, un collaboratore da sollecitare. Insomma, un problema che, alla fine, torna sempre sulla tua scrivania.
Se sei un manager, un imprenditore o un responsabile di team, probabilmente conosci bene questa sensazione, ma il punto è che più una squadra dipende dal suo capo, meno quella squadra è realmente autonoma.
E più il leader diventa indispensabile per ogni decisione, meno tempo gli rimane per occuparsi di ciò che dovrebbe fare davvero: guardare avanti, prendere decisioni importanti e far crescere le persone.
È una delle contraddizioni più frequenti della leadership:
il manager pensa di essere indispensabile perché il team funziona grazie a lui, mentre in realtà dovrebbe considerare un successo il momento in cui il team riesce a funzionare bene anche senza di lui.
Il capo entra in campo. Il coach prepara la squadra
Nel mondo dello sport la differenza è evidente. Immagina un allenatore di calcio che, durante la partita, pretenda di indicare personalmente ogni passaggio, ogni movimento, ogni scelta dei suoi giocatori. Sarebbe impossibile e, anche se fosse possibile, quella squadra non sarebbe realmente forte: sarebbe dipendente dalla voce dell’allenatore.
Un grande coach lavora prima della partita proprio per rendere possibile ciò che accade durante la partita. Allena le competenze, definisce un sistema di gioco, chiarisce i ruoli, corregge gli errori, costruisce fiducia e prepara gli atleti a prendere decisioni quando lui non può intervenire, ma non gioca al posto loro.
Ed è qui che la metafora dello sport diventa particolarmente utile anche nel mondo aziendale. Nel mio lavoro di Leadership Coach incontro spesso manager che hanno una competenza elevata, grande senso di responsabilità e un’autentica voglia di ottenere risultati. Il problema non è la mancanza di impegno, anzi: spesso è proprio l’eccesso di coinvolgimento a diventare un limite.
Il manager che corregge, decide, interviene, risolve e verifica all’inizio sembra efficiente, ma con il passare del tempo, tuttavia, accade qualcosa di pericoloso: le persone smettono progressivamente di pensare con la propria testa.
“Chiedo a lui”.
“Aspetto che mi dica cosa fare”.
“Meglio non decidere, così non rischio di sbagliare”.
E il capo, quasi senza accorgersene, diventa il collo di bottiglia dell’intera organizzazione.
È un tema che ho affrontato anche parlando di leadership e team coaching: il leader moderno assomiglia sempre più a un allenatore, perché il suo compito non è semplicemente dirigere il lavoro delle persone, ma creare le condizioni affinché possano esprimere il proprio potenziale.
Delegare non significa liberarsi di un problema
Una delle parole che più spesso viene associata alla leadership è delega, ma delegare non significa semplicemente assegnare un compito a qualcun altro. “Fai tu questa cosa” non è necessariamente delega, potrebbe essere soltanto trasferimento di lavoro.
La vera delega comincia quando trasferisci anche una parte della responsabilità e permetti alla persona di utilizzare il proprio giudizio.
Ed è proprio questo il passaggio che mette in difficoltà molti manager, perché affidare un’’attività è relativamente semplice; affidare una decisione è molto più difficile. Quando deleghi davvero, infatti, devi accettare che l’altra persona possa affrontare il problema in un modo diverso dal tuo.
Potrebbe fare una scelta che tu non avresti fatto.
Potrebbe impiegare una strada differente.
Potrebbe perfino commettere un errore.
E qui emerge una domanda importante: vuoi che quella persona esegua esattamente quello che avresti fatto tu oppure vuoi che diventi progressivamente capace di decidere da sola? Le due cose non sono equivalenti: se vuoi la prima, stai costruendo un esecutore; se vuoi la seconda, stai costruendo una persona autonoma.
Il controllo dà sicurezza. La fiducia costruisce competenza
Il controllo ha una caratteristica molto seducente: nel breve periodo funziona. Se controllo tutto, posso correggere immediatamente gli errori, se approvo ogni decisione, posso evitare che qualcuno faccia una scelta che considero sbagliata.
Il problema è il costo nascosto, perché ogni controllo che eserciti tu è una decisione che qualcun altro non impara a prendere, e ogni problema che risolvi al posto di un collaboratore è un’occasione di apprendimento che gli stai sottraendo.
Ogni volta che dai immediatamente la soluzione, invece di fare una domanda, insegni implicitamente alla persona che il compito del manager è pensare e quello del collaboratore è eseguire, ed esattamente il contrario di ciò che serve per costruire un team ad alte prestazioni.
Un team forte non è quello in cui il capo ha tutte le risposte; è quello in cui le persone hanno sviluppato abbastanza competenze, consapevolezza e responsabilità da trovare molte risposte autonomamente.
Per questo la fiducia non dovrebbe essere considerata soltanto una qualità relazionale, bensì uno strumento di performance.
Prima di delegare un’attività, delega uno spazio decisionale
Un esercizio che propongo spesso nei miei PerCorsi Formativi è molto semplice. Prendi una delle attività che oggi gestisci personalmente e chiediti: “Quale parte di questa attività potrebbe essere decisa autonomamente da qualcun altro?”. Non necessariamente tutta l’attività, può trattarsi di una parte.
Per esempio, puoi stabilire insieme al diretto interessato: “Questa decisione la prendi tu: se la situazione rientra nei criteri che abbiamo definito, non hai bisogno di chiedermi autorizzazione; se invece esce da questi parametri, ne parliamo”.
È un piccolo cambiamento, ma introduce un elemento fondamentale: un confine chiaro entro il quale la persona è autorizzata a decidere. Questo nuovo mindset permette di evitare due estremi altrettanto dannosi: da una parte il micromanagement, nel quale il capo vuole sapere tutto e approvare tutto; dall’altra una delega vaga, nella quale il collaboratore riceve responsabilità senza avere strumenti, criteri o margini decisionali sufficientemente chiari.
La vera autonomia nasce invece dall’equilibrio tra responsabilità, competenza e spazio di decisione.
Il coach non dà sempre la risposta giusta
Qui entra in gioco una differenza importante tra il capo tradizionale e il leader-coach: il capo tradizionale tende a essere valutato sulla propria capacità di risolvere problemi; il leader-coach, invece, deve essere disposto a fare qualcosa di apparentemente meno efficace, ovvero aiutare l’altra persona a trovare la propria soluzione.
Se un collaboratore arriva da te con un problema, puoi dirgli immediatamente cosa fare, oppure puoi chiedergli:
“Quali possibilità hai?”.
“Quale rischio stai considerando?”.
“Che cosa ti manca per poter decidere?”.
“Qual è secondo te la soluzione migliore?”
“Se fossi tu il responsabile di questa decisione, cosa faresti?”.
Non sono “domande decorative”: sono strumenti per sviluppare autonomia, perché la domanda giusta spesso vale più della risposta giusta.
Per questo un leader proattivo non aspetta che le persone diventino autonome per poi fidarsi di loro: costruisce progressivamente le condizioni perché possano diventarlo.
Lasciare spazio non significa abbassare l’asticella
Attenzione, però: autonomia non significa assenza di responsabilità, perché un buon coach non dice al proprio atleta “Fai quello che vuoi”, ma definisce obiettivi specifici e misurabili, regole, standard e aspettative, poi lascia all’atleta uno spazio per esprimere le proprie capacità.
Lo stesso vale in azienda: più autonomia richiede più chiarezza. Se vuoi che una persona decida autonomamente, deve sapere con precisione quale risultato deve ottenere, quali sono i limiti entro i quali può muoversi, quali risorse ha a disposizione e quando è necessario coinvolgerti.
La leadership, quindi, non consiste nel diminuire il controllo in modo indiscriminato: consiste nello spostare il controllo dal singolo gesto alla qualità del sistema.
Tradotto: non controllo ogni passaggio, ma controllo che siano chiari gli obiettivi; non verifico ogni decisione, ma verifico che esistano criteri adeguati per prendere quelle decisioni; non correggo continuamente le persone, ma creo momenti nei quali possano confrontarsi, ricevere feedback e imparare.
Il vero test della leadership è cosa succede quando non ci sei
C’è un modo molto semplice per capire quanto una squadra sia realmente autonoma. Prova a immaginare che domani tu non possa essere raggiunto per una giornata intera. Non sei disponibile al telefono, non rispondi alle email, nessuna possibilità di chiederti un’autorizzazione. Che cosa succederebbe?, il lavoro continuerebbe normalmente?, il team saprebbe prendere le decisioni necessarie?, le persone saprebbero distinguere ciò che possono decidere autonomamente da ciò che deve essere sottoposto al responsabile? Oppure tutto si fermerebbe in attesa del tuo ritorno?
La risposta a queste domande dice molto più di qualsiasi valutazione formale sulla tua leadership, perché un leader non dovrebbe misurare il proprio valore da quanto è indispensabile, ma da quanto rende forti le persone che lavorano con lui.
La squadra cresce quando il leader smette di essere il protagonista
Nello sport esiste una tentazione che conosciamo bene, attribuire il successo al campione, però dietro ogni grande prestazione c’è quasi sempre un lavoro collettivo. C’è un allenatore che ha guidato l’atleta, un preparatore che ha costruito le condizioni fisiche, un gruppo che ha sostenuto il percorso e, soprattutto, un atleta che ha imparato a utilizzare autonomamente ciò che ha allenato.
In azienda dovrebbe accadere qualcosa di simile: il leader non deve essere il giocatore migliore della squadra ma deve essere colui che permette alla squadra di giocare meglio. È un cambio di prospettiva importante e significa smettere di chiedersi soltanto “Come posso ottenere di più dalle mie persone?” per iniziare a chiedersi “Che cosa posso fare perché le mie persone diventino più capaci?”.
La prima domanda parla di produttività, la seconda parla di leadership.
Una domanda potente da portare con te
Se oggi hai un ruolo di responsabilità, prova a osservare il tuo team con questa lente. Individua una decisione che arriva quasi sempre sulla tua scrivania, poi chiediti: “Che cosa dovrebbe imparare questo collaborator per poter prendere la decisione autonomamente?”. La risposta potrebbe indicarti il prossimo passo della tua leadership.
Forse serve formazione.
Forse serve maggiore chiarezza.
Forse serve un feedback più frequente.
Forse serve semplicemente il coraggio di lasciare spazio.
Perché fare il capo significa avere persone che eseguono, mentre fare il leader-coach significa far crescere persone capaci di assumersi responsabilità e accompagnarle fino al punto in cui non hanno più bisogno che tu dica loro ogni volta che cosa fare, ed è lì che la squadra comincia davvero a diventare forte.
È il momento di agire!
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